Wenn nichts so beständig ist, wie der Wandel, dann stehen Stärken im beruflichen Wirken wohl regelmäßig auf dem Prüfstein. Heutzutage und dank New Work gelten andere persönliche Eigenschaften und Kompetenzen als stark, als noch vor 15 oder gar 30 Jahren. Eine weitere Herausforderung für HR und Leadership. Und Nachwuchstalente und Erfahrene dürfen sich manchmal sehr ums Verstehen und Verständnis bemühen.

 

Inspiriert zu diesem Beitrag hat mich einst Svenja Hofert, die fragte "Welche Stärken braucht man in Zukunft?" Ich meine: verstärkt die selber zu denken und die Gedanken kontextuell effektiv zu kommunizieren (klingt unsexy, I know). (Damit) Gegebene Strukturen sinnvoll zu hinterfragen und weiter zu entwickeln. Und für die, die Menschen anleiten: Räume für Relevanz und Zugehörigkeit zu kreieren und zu sichern. Voraussetzung dafür sind das unbedingte Vertrauen in Mitarbeitende, dass sie leisten wollen, nicht nur können, sowie eine extrem hohe Reflexionsbereitschaft und –fähigkeit. 

 

In diesen wandelmutigen Zeiten, ob wir es wollen oder nicht, gut und sinnvoll heißen oder verteufeln, wird Bewährtes scheinbar über Nacht ausgehebelt. Die Einen erschöpft das ständig Neue, Andere halten es kaum zwei Wochen am Stück in einem Projekt aus. Das erlebe ich immer wieder in meinen Begleitungen. Wo früher Blondinen-Witze uns müde über Tipp-Ex auf dem Monitor lächeln ließen (ja, echt, das ist jetzt echt richtig oldschool), amüsiert es heutzutage, wenn Auszubildende das Telefonieren via Festnetz im ersten Ausbildungsjahr erst lernen müssen. Und all diese sind an Bord. Mit ihren Motiven, Stärken und Potenzialen. Sie wollen sich einbringen, führen, geführt werden und sich als Teil der unternehmerischen Gemeinschaft wertgeschätzt fühlen!

 

Treiber und ihre Halbwertzeit

 

Eine ganze Weile schon interessiert mich das Generationen-Phänomen und damit verbunden die Veränderung hin zu der sogenannten Neuen Arbeitswelt. Als eine hippe, junggebliebene aus der Gen X (so zumindest mein Selbstbild) finde ich den Diskurs sehr inspirierend. Und ich ahne seit dem, welchen großen Einfluss wirkungsvolle PE und Recruitment auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen haben (frage mich auch, wann das Themenfeld Personal-(Entwicklung) in den Elefantenrunden endlich mit denen der CFOs und CEOs auf Augenhöhe sein wird). Aber nun schweife ich ab. Zurück zu den Generationen und Stärken der Zukunft.

 

Unabhängig davon ob die Sinnhaftigkeit eines Generationen-Talks nun hieb- und stichfest nachweisbar ist (jaja, die Sehnsucht nach wissenschaftlichen Befunden, damit etwas als relevant erachtet werden kann) – man entdeckt gewisse Schnittmengen innerhalb der Generationen. Besonders die der Gen Y und Z fordern Personaler auf, zu reagieren. Führungskräfte auch!

 

Stellen wir uns folgendes Szenario vor: Die Marketingabteilung eines etablierten Unternehmens. Da gibt es Produkt-Manager, die Ende 40 und seit 20 Jahren im Unternehmen tätig sind. Im Bereich Online-Marketing ist das Gros des Teams um die 30. Und weiter gibt es Auszubildende und einige, die ein duales Studium absolvieren; sie sind höchstens 20. Die Abteilung wird von jemandem geführt, der/die 38 ist und damit u. a. für die Potenzialentfaltung Mitarbeitender aus drei Generationen verantwortlich ist, die mit Hinblick auf ihr Selbstverständnis als Angestellte teils sehr verschieden sind (wie gesagt, der Generationen-Talk weist wohl lediglich Tendenzen auf): Die Xler wollen eine gesunde Work-Life-Balance und machen Karriere mit einer hohen Wechselbereitschaft; sie kommunizieren gerne Face-to-Face, per Telefon und E-Mail. Online und mobile Kommunikation, ein hoher Mitgestaltungsgrad sowie Freiheit und Flexibilität stehen bei vielen Yern hoch im Kurs. Und die ganz jungen Zler streben nach Sicherheit und Stabilität, kommunizieren am liebsten via Face-time und fühlen sich einem Arbeitgeber nun gar nicht mehr verbunden. Heißt es. Davon ausgehend braucht Führungskompetenz mit Blick auf Mitarbeiterführung m. E. insbesondere auch dies:

• Die Fähigkeiten, auf die verschiedenen Kommunikationsbedürfnisse bspw. einzugehen und - die eigenen zu reflektieren!
• Ferner die Bereitschaft, sich mit möglicherweise persönlich völlig fremden Lebensentwürfen auseinanderzusetzen, ja, auf sie einzulassen und sie tatsächlich nicht zu verurteilen, sondern mit ihnen zu arbeiten.
• Nicht zuletzt – die heterogenen Interessen der Teammitglieder mit denen des Unternehmens und seinem Führungsteam in Einklang zu bringen.

Das klingt erstmal nach „ähnliches mussten schon die Maturists und Babyboomer leisten“. Die bis 1945 bzw. 1960 Geborenen hatten auch mit Wertewandel zu kämpfen. Damals galt jemand allerdings als stark, wenn er oder sie schlagkräftig und durchsetzungsfähig war, eine Truppe ihm (weniger ihr) ohne viel Aufhebens fleißig und langfristig folgte oder man „hart wie Kruppstahl“ gegen sich selbst sein und die Mission des Arbeitgebers dankbar bis ins hohe Alter erfüllen mochte. Wandel brauchte einen deutlich längeren Atem, bis er Veränderungen und eine Anspruchshaltung derer verlangte, die ihn umsetzen mussten.

 

Die viel zitierte Schnelllebigkeit des heutigen Wandels verlangt von Führungskräften einerseits, mit den ihnen vertrauten Werten und den daraus resultierenden Stärken agieren zu können. Und parallel neue zu entwickeln! Damit müssen sie in der Lage sein, einen „Ausprobier-Modus“ auszuhalten. Try and error mit dem Anspruch im Nacken, immer schneller die möglichst richtigen Entscheidungen zu treffen.

 

Wer kennt sich da noch zuverlässig aus mit dem, was während des Studiums als sehr gut bis gut, zu Beginn der Karriere als beeindruckend und im weiteren Verlauf als herausragend bewertet wurde? Und von welchen Motiven sind die Stärken derer getrieben, die im 360-Grad-Feedback ihr Urteil gefällt haben? Aber ja, es gibt ja „objektive“ Verfahren, die die aktuell benötigten Stärken in der Wandelphase abbilden. Die Frage nach der Halbwertzeit stellen sich vermutlich nicht Viele. Zu dankbar ist man darüber, Orientierung zu erfahren.

 

Stärken erwachsen aus echten Motiven

 

Selber denken – das fordern zunehmend verschulte Studiengänge immer weniger heraus. Dabei wäre dies, gepaart mit einer herausragenden Reflexionsfähigkeit, womöglich für einen Großteil der Älteren und Jüngeren ein Garant für persönliches und berufliches Wachstum. Denn lernen und sinnvolles Tun, so wissen wir, treibt Menschen natürlicherweise an, so lange die empfindliche, intrinsische Motivation weitestgehend ungestört bleibt. Entfaltung angelegter Stärken geschieht dort, wo das eigene Tun Bedeutung hat (dann kommt zum Können nämlich das Wollen hinzu) und die Anerkennung durch Andere das Bedürfnis nach Zugehörigkeit nährt. Wenn wir uns an einem Stärkenkatalog orientieren, dann entwickeln wir uns womöglich weg von dem, was uns originär auszeichnet. Und schon wird herumgedoktert am unbedingten Gestaltungswillen derer aus der Generation Y und der Flatterhaftigkeit der Generation Z. Statt sie als Teil des Wandels zu begreifen und zu nutzen.

 

Stark sind Mitarbeitende ob mit oder ohne Führungsaufgaben dann, unabhängig von gängigen Generationenschubladen, wenn sie sich entlang ihrer Motive entfalten dürfen: Sind sie macht-, leistungs- oder beziehungsgetrieben? An welcher Stelle im System kann bspw. ein Visionär seine Stärken einbringen, und welche weiteren Kompetenzen und Rahmenbedingungen braucht ein solcher, um ins Handeln zu kommen? Muss jemand, der scheinbar Unmögliches vorausdenken kann auch operativ glänzen können? Mit der Stärke der Umsetzungskraft? Oder ist es dann seine Aufgabe, die Bilder so klar und überzeugend zu kommunizieren, dass die Planer und Macher den Staffelstab übernehmen können? 

 

Selbstbewusstsein, steht das im Stärkenkatalog?

 

Ich habe einen breiten Bogen gesponnen. Generell denke ich, dass es zu Unsicherheit führt, wenn wir uns unserer Stärken nicht bewusst sind. Doch heutzutage ist die Halbwertzeit von Wissen und mancher Kompetenzen gering, die Orientierung nicht mehr so verlässlich. So vieles ist möglich. Das Lebenslange Lernen führt immer wieder zur Nabelschau und verpönt wäre eine Haltung á la: "Das ist meine Schwäche, und diese zumindest darf ich behalten."

 

Ich finde auch, dass das Vertrauen in das eigene Urteil stark ist. Auch mal ohne Feedback und Rückversicherung eine Entscheidung zu treffen. Natürlich – das braucht in manchen Situationen einen persönlichen Reifegrad, der etwaige Eitelkeiten überwunden hat. Sowie einen gesunden Kontakt zu Emotionen, einen aufrichtigen Umgang mit Rückmeldungen und Augenhöhe (und ist vermutlich weniger oldschool). Allerdings – das Vertrauen in sich wird vermutlich auch im Verlaufe einer gelingenden, digitalen Transformation als Stärke an Bedeutung gewinnen. Auf das gute, alte Selbstbewusstsein könnte demnach Verlass ein. Aber das steht meines Wissens in keinem Stärkenkatalog.

 

Die Crux ist: Wenn jemand in einem beruflichen Kennenlerngespräch auf die Frage "Was sind denn deine Stärken" am Ende hinzufügt: "Ich bin sehr selbstbewusst", da muss schon eine gute Erklärung folgen, um kein stilles Naserümpfen zu ernten, oder? Wird ja gerne mit etwas Überheblichkeit verwechselt. 

 

Lass mich wissen, wie du das siehst. Ich bin gespannt.

 

 

 

*Ich weiß: Die Sache mit dem Kohorten-Sprech der Generationen ist nicht ganz lupenrein! Darüber wird manchmal viel, im Moment recht wenig gestritten. Betrachtet es hier als Stilmittel. Danke.

 

 

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